سوشیانس تارنمای رسمی شروین وکیلی
گفتار چهارم: راهبردهای افزایش قدرت
در ابتدای این بحث یادآوری این نکته ضروری است که قدرت در حضور دیگری معنا دارد و قدرتمند شدن به تنهایی امکان پذیر نیست. «من» به تنهایی با خواندن کتاب معنا یا با دویدن بقا و با غذا خوردن لذت به دست می آورد، اما وقتی سخن از قدرت است یعنی من و دیگری در حال بازی قدرت اند و نحوه ی رسیدن به قدرت با شیوه ی دستیابی به بقا، معنا و لذت به کلی متفاوت است. زیرا در مواجهه با آن سه متغیر حکم فرد جاری است، اما درباره ی قدرت، اراده ی دیگری که ممکن است یک نفر هم نباشد، تعیین کننده است. چون قدرت در نهاد جریان دارد، سر دیگر قدرت دست کم در دستان دو نفر است؛ یعنی، من در شبکه ای از افراد به بازی قدرت دست می زند. حال، ما چگونه به بازی قدرت دست می زنیم و قدرت به دست می آوریم؟
مرجعیت علمی
برای تشریح این موضوع یک کلاس درس و راهبردهای قدرت را در آن بررسی می کنیم. در کلاس ابزارهایی مثل، تخته، کتاب یا نمایشگر و چیزهایی از این دست برای تبادلات نمادین معنایی به کار می روند، اما در ارتباط بین معلم و شاگردان، مراوده ی مالی، مناسبات رییس و مرئوسی یا ارتقای شغلی وجود ندارد. این ها نشانه های نمادین قدرت است و افراد بر این اساس قدرت را سازماندهی می کنند. اما در فقدان این علائم هم مناسباتِ قدرت شکل می گیرد و همچنان راهبردهای افزایش قدرت وجود دارد. یعنی در شرایطی که راه خشونت و طمع بسته است، قاعدتاً فقط با روش معنا و مشروعیت بخشیدن یا به عبارت دیگر به کمکِ متقاعد کردن دیگران قدرت به دست می آید.
برای نمونه، دانشجویان برای طرح پرسش فقط نزد یک نفر، یعنی معلم، می روند، از این جهت او مرجع قدرت است. احتمالاً او این موقعیت را به دلیل هوش، دانش اولیه، ثبت دقیق دروس و هم چنین شریک شدن آن با دیگران به دست آورده است، پس راهبردهای او به نتیجه رسیده اند. درست است که او برای این راهبردها نقشه ای از پیش تعیین شده نداشته، با این حال روندی که در پیش گرفته معنی دار است و به قدرتمند شدن آن شخص منجر شده است. البته ممکن است در یک نهاد، چندین گرانیگاه قدرت وجود داشته باشد. مخصوصاً وقتی سلسله مراتب رسمی جود ندارد. مثلاً علاقه ی اشخاص به یک فرد خاص، یا صادق و درستکار بودن فرد دیگر و ویژگی هایی از این دست، گرانیگاه قدرت به وجود می آورد. البته فرد احتمالاً از ویژگی های شخصی خود مانندِ روراستی، محبت و غیره باخبر است اما هر روز صبح قبل از این که در محل کارش حاضر شود درباره ی نحوه ی رفتارش برنامه ریزی نمی کند، بلکه این خصلت ها جزوِ شخصیت اوست. در نتیجه به رفتار او جهت می دهد و گرانیگاه قدرت ایجاد می کنند. بنابراین هر فرد باید متوجه باشد که مدارهای قدرت چگونه از او گذر می کنند.
تمرین:
به رفتار افراد دقت کنید و دریابید چه چیزی باعث ایجاد گرانیگاهِ قدرت در آن ها می شود.
مهر
مفهوم مهم دیگری که در قدرت نادیده گرفته می شود «مهر» است. مهر به شکل عجیبی شالوده ی قدرت است، یعنی فردی که بیشترین علاقه و محبت دیگران را جلب می کند، معمولاً محکم ترین تکیه گاه قدرت در جمع است. مهر مفهومی مهم و جهانی است، اما برای اولین بار در ایران شکل گرفته و صورت بندی شده است.
البته علاوه بر مرجعیت علمی و محبوبیت، ویژگی های فراوان دیگری هم به پدید آمدن قدرت منجر می شود، اما آن چه اهمیت دارد این است که اشخاص تقریباً از ویژ گی هایی که قدرت آن ها را افزایش می دهد باخبرند یا به عبارتی دارای «خودانگاره» هستند. یعنی، معلمی که به خوش اخلاقی شهره است خودش هم می داند خوش اخلاق است و می کوشد این ویژگی را حفظ کند، اما همیشه این کار را به شکل ارادی انجام نمی دهد، بلکه افراد به طور ناخودآگاه انگاره ی خود را تنظیم می کنند. مثلاً اگر معلم بعد چند از ساعت تدریس متوجه شود بچه ها او را فردی خشک و جدی به شمار می آورند سعی می کند با آن ها شوخی کند، یا برای اجتناب از این که شاگردان او را جدی نگیرند به یکی از بچه ها به خاطر خندیدن تذکر می دهد. به این ترتیب انگاره ی شاگردان را با خودانگاره اش تنظیم می کند. او برای این رفتار از قبل برنامه ای ندارد و بر اساس شرایط، ناگهانی و معمولاً ناخودآگاه، این کار را انجام می دهد.
اما چرا انگاره ی خود را تنظیم می کنیم؟ به این دلیل که «من» در روابط جمعی جایگاهی دارد که با قدرت گره خورده است و به همین دلیل برای حفظ آن جایگاه، مدام خود را محک می زند تا انگاره ای را که دیگران از او دارند با آن جایگاه منطبق کند.
به طور سنتی قدرت مانند یک جایگاه در نظر گرفته می شود. به این ترتیب که در هر نهاد معمولاً نموداری سازمانی وجود دارد که مسیر کارکرد سیستم را مشخص می کند و هر جایگاه یک گرانیگاه قدرت به وجود می آورد. در این شرایط قدرت، یک میز، صندلی، تیتر یا به عبارتی یک جایگاه ثابت درون این سلسله مراتب است. اما در مدل زروان قدرت به صورت یک مدار تصویر و به جای نقطه ای ثابت به صورت جریان در نظر گرفته می شود. در دیدگاه زروان «من» صاحب قدرت نیست بلکه در مرکز جریان های قدرت قرار دارد و هر چه مدار بیشتری از «من» بگذرد قدرتمندتر است. به هیارت دیگر قدرت ربطی به جایگاه سلسله مراتبی و میز و غیره ندارد. ممکن است فردی در جایگاه خود ثابت بماند اما دیگر جریان قدرتی از وی گذر نکند و به همین دلیل قدرتی هم نداشته باشد.
با این که در وضعیت موجود در نهادها، قدرت را سلسله مراتب و چارت سازمانی تعیین می کند، اما در بیشتر مواقع، پویایی قدرت با جایگاه و چارت سازمانی هم خوانی ندارد. مثلاً ممکن است قدرت واقعی یک مدیر کمتر از معاونش باشد یا دربانی به وسیله ی روابطش قدرت زیادی در سازمان به دست بیاورد. از طرف دیگر، این شیوه ی نگاه کردن به قدرت، مجوز بازیِ برنده ـ بازنده را به نهادها می دهد، زیرا افراد برای رسیدن به قدرت باید به جایگاهی برسند و جای فرد قبلی تصاحب کنند. ناهمخوان بودن جایگاه افراد با قدرت و بازی برنده ـ بازنده قلبم و در نتیجه قدرت را کم، تنش های فراوانی برای سازمان ایجاد می کند.
اما در سرمشق زروان نگاه بنیادی تری به قدرت وجود دارد. در این چارچوب، افرادی ــ سه و بیش از سه نفر ــ که با هم روابط تکرارشونده ی پایدار دارند و کارکردی را برآورده می کنند نهاد تشکیل می دهند. اما کارکردِ نهادها متفاوت است، مثلاً کارکرد خانواده تولید بچه و زیستن و گسترش نسل و کارکرد مدرسه آموزش و پرورش است. پس در این سازمان ها، عناصر یا من هایی وجود دارند که با روابطی به هم متصل اند، اما این روابط همواره رقابتی نیست و همه در حال توطئه برای به زیر کشیدن یکدیگرنیستند؛ مگر در سازمان های ضعیف و شرایط آشفته. از این رو، در سازمان ها دسته بندی هایی وجود دارد که به منظور رسیدن به قلبم ایجاد شده اند. یعنی برای به دست آوردن قلبم میان اعضای سازمان اتحاد و کشمکش وجود دارد. اگر به سازمان از این زاویه نگاه کنید قدرت نقطه یا جایگاه نیست بلکه قدرت جریانی است که در مسیری حرکت می کند و ممکن است تغییر جهت دهد یا متوقف شود.
پس، در دیدگاه زروان برای تحلیل سازمان به جای جایگاه باید به مدار قدرت نگاه کرد. فرد قدرتمند روابط زیادی دارد و در نقطه ای قرار می گیرد که مدام در حال حرکت است و مدارهای قدرت در آن جا جمع می شوند. در دیدگاه های رایج معمولاً کارمندان یک سازمان را مانند جعبه هایی ساکن در مکان قدرت می بینند به جای آ ن که آن ها را نقطه هایی پویا در میان جریان های قدرت ببینند. اما اگر قدرت مانند جریان دیده شود، علاوه بر این که در نهاد، جریان های قدرت جدیدی به چشم می آیند، چیزهایی، مثل آن جعبه ها ی قدرت، نیز زائد و اضافی به نظر می رسند و کنار گذاشته می شوند. در این حالت القاب و عنوان ها نادیده گرفته می شود و رفتار افراد مرکز توجه قرار می گیرد. برای مثال این که آیا کارکنان عمل می کنند یا کنش می ورزند، و از مقابل تنش می گریزند یا با آن سازگار می شوند، ملاک ارزیابی قدرت و برتری آن ها خواهد شد. در چنین شرایطی مدیران موفق افرادی هستند که با تنش های سازمانی سازگارمی شوند.
همه ی سازمان ها با دو تنش مهم روبرو هستند:
- تنش سازمانی: همه ی سازمان ها در پی افزایش قدرت اند، به عبارت دیگر تنش سازمانی رسیدن به وضعیت مطلوب از وضعیت موجود، با بیشینه کردن قدرت است؛
- تنش فردی: تک تک اعضای یک سازمان می خواهند سهم شان را از قدرت در نهاد افزایش دهند. فرض این است که قدرت به جایگاه وابسته است، پس تنش اصلی افراد، کوشش برای رسیدن به جایگاهِ بالاتر است.
گاهی وضعیت مطلوب، به اهداف کلی سازمان ارتباطی ندارد. مثلاً وضعیت مطلوب، بیشینه کردن پول است در حالی که سازمان آموزشی است، در این صورت سازمان به خاطر هیچ دچار تنش شده است. البته ممکن است در شرایط بد مالی، این هدف، بدون علنی شدن، به وضعیت مطلوب تبدیل شود. اما علنی نشدن به معنی روشن نبودن وضعیت مطلوب نیست. به طور کلی اهداف برخی از سازمان ها شاخه شاخه است و یک هدف را دنبال نمی کنند. سازمانی خالص که یک کارکرد داشته باشد تقریباً وجود ندارد، اما در مدیریت برای ساده و راحت شدن تحلیل و آموزش، نهادها را به سیاسی و اقتصادی و غیره دسته بندی می کنند. برای مثال گاهی سازمان های سیاسی اهداف معنایی ایدئولوژیکی را که به سطح اجتماع مربوط است دنبال می کنند. گاهی نیز نهاد عشیره، اهداف زیستی را دنبال و تعیین می کند مردان با چند زن ازدواج کنند؛ این قانون کارکردِ زیستی را که افزایش نسل است برآورده می کند و هدف اجتماعی پس از آن قرار می گیرد. اما سازمانی قدرتمند است که وضعیت مطلوبش شفاف باشد.
در خصوص تنش های فردی نیز روشن کردن وضعیت مطلوب، امری حیاتی در بیشینه کردن قدرت است. با این حال همان طور که پیش از این اشاره کردیم، قدرت واقعی به جایگاه مربوط نیست، بنابراین وضعیت مطلوب را نمی توان در چارت سازمانی جست و جو کرد. پس چگونه می توان فرد قدرتمند را تشخیص داد؟
فرد با تنظیم کردن جا ی خودش متوجه می شود که در میان مدارهای قدرت قرار دارد و قدرتش به جایی که اشغال کرده مربوط نیست. به این ترتیب، تنظیم کردن جایگاه، یک کار مداوم است و هر لحظه باید آن را رصد کرد. مانند استادی که مدام خودش و شاگردانش را از نظر می گذراند تا متوجه ی بی حوصلگی آن ها یا سنگینیِ درس شود و با شوخی سعی می کند، خشکی کلاس را تعدیل کند. اما در مواقعی کدهای قدرت، فاصله ایجاد می کنند و سبب از بین رفتن تعادل می شوند. در همین مثال کلاس، شوخی بیش از حد معلم، شرایط را به گونه ای پیش می برد که برای تنظیم آن نیاز است تا دوباره با دانش آموزان با جدیت برخورد شود. یا اگر در میان دانشجویان فقط یک فرد با مدرک علمی بالاتر یا بسیار پولدار وجود داشته باشد، برای این که دیگران نسبت به او احساس دوری نکنند، ممکن است با داشته ها و دانش و پولِ خود شوخی کند، تا رابطه ی قدرت را به تعادل برساند.
این الگوها را همه و معمولاًبه شکل ناخودآگاه در پیش می گیرند. یعنی افراد ارزیابی می کنند که در کجای مدار قدرت قرار دارند و مدام جاگیری خود را تغییر می دهند. با این حال اگر این کار آگاهانه باشد، ظریف تر و دقیق تر انجام می گیرد. یک شیوه برای آگاهانه کردن رفتار، دیدن مدارهای قدرت است و دقت در مسیر حرکت جریان قدرت؛ یعنی، قدرت از کجا می آید و به کدام سمت می رود.
تله: فرد قدرتش را در یک جایگاه در نظر می گیرد و ارزیابی می کند.
راهبرد: باید برای درک میزان قدرت، موقعیت خود را در مدارهای قدرت بازبینی کرد.
پیش بینی: اگر به جای حرکت روی نقاط بر روی مدارهای قدرت حرکت کنید، قدرت بیشتری به دست می آورید. برای راه رفتن بر روی مدارهای قدرت ابتدا بایدآن ها را دید.
ادامه مطلب: گفتار پنجم: دیدن مدارهای قدرت
رفتن به: صفحات نخست و فهرست کتاب