سوشیانس تارنمای رسمی شروین وکیلی
هسته موش و طرح نهنگ
(شرحی بر مدیریت سازمانهای داوطلب فرهنگی )
سخنرانی ارائه شده برای اعضای کانون خورشید، ۱۳۸۱/۴/۱۰
در ابتدا، كمیت مسئله بود.
هنگامی كه تازه شروع به كار كرده بودیم، مهمترین چالشی كه بر سر راه خویش می‌دیدیم، چالش كمیت بود. ناامید كننده ترین چیزی كه مرتب گوشزدمان می‌كردند، تعداد كم خودمان بود، و شمار میلیونی كسانی كه علاقمند به یاری شان بودیم . در زمینه‌ای چند میلیون نفره از مردم ساكن تهران، كه تازه خود زیرسیستمی از یك جامعه هفتاد میلیون نفره بودند، ما چند نفر جوان بلندپرواز چه بختی برای تغییر دادن متغیرهای كلان فرهنگی داشتیم ؟ این پرسشی بود كه برای سالها، بر روند اندیشیدن ما درباره بهسازی فرهنگ، سایه می‌افكند.
آمارها و داده های جامعه شناسانه فراوانی در دست بود. زمان سرانه مطالعه در ایران یك دقیقه در روز و زمان متوسط كار كارمندان دولتی نیم ساعت در روز بود، و در چنین شرایطی ما چند جوان پرشر و شور، تغییر دادن ساخت فرهنگی چنین سیستم پایستار و تنبلی را آماج كرده بودیم . طبیعی بود كه در آن هنگام مهمترین نگرانی ما، كمیت ناچیز خودمان، و انبوهی ناامید كننده مخاطبانمان باشد.
هنگامی كه ده سال پیش در انجمن دانش گرد هم می‌نشستیم و با افسوس اعداد و ارقام بیانگر توسعه فرهنگی در ایران را برای هم بازگو می‌كردیم،فشار این كمیت را بر شانه خویش لمس می‌كردیم، و بعدها هم كه در نظامهای آموزشی جا افتادیم و خود را با خیل تجدید شونده شاگردان روبرو دیدیم،بار دیگر به همین پرسش مركزی بازگشتیم: چگونه تعداد كمی از مبلغان بهسازی فرهنگ می‌توانند بر تعداد بیشماری از مخاطبان تاثیر گذارند؟
سال ۱۳۷۵ بود كه برای نخستین بار به طور جدی با مفهوم برخال‌ها (fractal) آشنا شدم. ماجرا از یك كنجكاوی علمی شروع شد و خیلی زود از حالت مباحثاتی دوستانه، به بررسی كتابخانه‌ای پردامنه‌ای درمورد الگوی رشد سیستمهای خودزاینده منتهی شد. مجموعه این مطالعات، دو سال بعد -یعنی در سال ۱۳۷۷ به بار نشست و به شكل گیری مدلی سیستمی از رشد سیستمهای خودسازمانده منتهی شد. مدلی كه از قالبهای ریاضی گونه هندسه برخالی وامگیری شده بود و بر اساس متغیر خودساخته‌ای به نام شاخصهای تقارنی، پویایی سیستم های رشد یابنده را تحلیل می‌كرد.
به زودی این كنكاشها به تدوین راهبردهایی عملكردی منتهی شد. اگر مولكولهای بخار آب شناور در جو می‌توانستند به شكلی منتشر و بر مبنای الگویی تكرارشونده به هم متصل شوند و یك ابر كلاله‌ای پرعظمت را پدید آورند، اگر یك سلول منفرد تخم اولیه می‌توانست در جریان حلقه هایی درهم بافته و بازخوردی چیزی به پیچیدگی بدن جنین را ایجاد كند، ما هم می‌توانستیم با الگوبرداری از این فرآیندها،شكلی جدید از سازماندهی را در سطح اجتماعی تكرار كنیم .
به این ترتیب بود كه “راهبرد هسته سازی ” شكل گرفت . نخستین كسانی كه در جریان كاربردهای عملی این مدل قرار گرفتند، دوستان نزدیكم بودند كه در آن زمان در مركز پژوهشهای دانشگاه علوم پزشكی با هم همكاری داشتیم . الگوی هسته ها، با وجود مبنای نظری پیچیده و بغرنجش، به دستور كارهایی بسیار ساده منتهی می‌شد.
بیایید بار دیگر به پرسش اصلی مان، یعنی معمای كمیت بازگردیم . فرض كنیم یك دسته هفت – هشت نفره از جوانان علاقمند به توسعه فرهنگی را داریم، و بختك “یك دقیقه مطالعه سرانه در روز” را. پرسش آن است كه چگونه این تعداد اندك می‌توانند بر جامعه چند میلیونی پیرامونشان اثر بگذارند و مثلا زمان مطالعه سرانه را افزایش دهند. شیوه كلاسیك اندیشیدن به جواب این معما، به سرخوردگی منجر می‌شود.اگر این دسته كوچك بخواهند با روشهای معمول ترویج و تبلیغ فرهنگ كتابخوانی وارد میدان شوند، در بهترین حالت به رسانه های انبوه دسترسی پیدا می‌كنند و به این ترتیب ناچار می‌شوند شور و شوق فرهمندانه و اثربخش خویش را در پشت نقاب متن هایی تبلیغاتی پنهان كنند. اندركنش مستقیم انسانها، و ارتباط رویاروی افراد -كه مهمترین عامل تشویق مخاطبان به شركت در فرآیندی مانند جنبش كتابخوانی است – به این ترتیب از میان می‌رود.
اما راه دیگری هم برای حل كردن این مشكل وجود دارد، و آن هم برخالی اندیشیدن است ! برای آن كه بتوانیم شاخصی مانند زمان مطالعه را در یك سیستم اجتماعی دستكاری كنیم،می توانیم الگوی مركزی مورد نظر خود را–مثلا تشكیل گروه های كتابخوانی – به فرآیندی زاینده و تكثیر كننده پیوند زنیم، و به این ترتیب به جای پراكنده كردن اطلاعاتی در مورد این گروه ها، خود كنش انسانی منتهی به تشكیل حلقه های كتابخوانی را در سیستم اجتماعی تكثیر كنیم . این راهبرد، همان چیزی بود كه به نام هسته سازی در جمعهای دانشجویی شهرت یافت، و به گمان من اثر كلان خود را هم بر جای گذاشت .
راهبرد هسته سازی بر این مبنا استوار بود كه فرآیندهای منتهی به بازتولید فرهنگ در گروهه های انسانی كوچكی به نام حلقه‌ها اجرا می‌شود. این حلقه‌ها مجموعه‌ای از افراد دوست، خویشاوند،همسایه،یا همكار را در بر می‌گرفتند كه در برش زمانی مشخصی برای انجام رفتار گروهی هدفمند و معلومی با هم تعامل می‌كردند. در صورتی كه این حلقه های تصادفی و لحظه‌ای فرهنگ‌زا نسبت به كاركرد خود آگاه می‌شدند و با هدفی فرهنگی گرد هم جمع می‌شدند و با برنامه زمان مند و هدفگذاری دقیقی كنشی فرهنگی را به انجام می‌رساندند، با نام هسته خوانده می‌شدند.ویژگی عمده هسته این بود كه هریك از اعضای آن می‌توانستند به عنوان یك هسته زای جدید عمل كنند و در حلقه های دیگری كه عضویت دارند، هسته های فرهنگی جدیدی را سازماندهی كنند. به این ترتیب الگوی هسته‌ها طی فرآیندی برخالی در سطح جامعه منتشر می‌شد.
راهبرد هسته سازی بسیار زود فراگیر شد. نخستین جلسه های توجیهی و آموزشی شیوه های هسته سازی در مركز پژوهشهای علوم پزشكی برای جمعی از دانشجویان علاقمند اجرا شد و پس از جاافتادن مدل، در گروه های دیگر دانشجویی هم به كار گرفته شد. به زودی از همین الگو برای سازماندهی شركت كنندگان در “نخستین همایش ملی جوانان و گفتگوی تمدنها” استفاده شد و یك تیم شش نفره،روشهای هسته سازی را در جریان كارگاه هایی به چهارصد نفر حاضر در این همایش آموزش دادند. نتیجه آن شد كه تا دو سه سال بعد نامه هایی كه تشكیل فلان هسته شاهنامه خوانی را در بندر لنگه یا بهمان هسته مطالعاتی فلسفه را در كرمان نوید می‌داد، به دستمان می‌رسید. به این شكل راهبرد هسته سازی در سطح ملی آزموده شد، و بر مبنای متغیرهای مورد نظر ما، با كامیابی همراه شد.
كاردبرد دومی كه این الگو پیدا كرد، در سازمانهای غیردولتی جوانان بود. دست كم دو تشكل (كانون خورشید و كانون جوانان اكباتان )ساختار كلان خود را بر مبنای مدل هسته‌ها تنظیم كردند و از نظر رشد كمی، موفقیت در عضوگیری و اثرگذاری در محیط اطراف خود با رشدی سریع و كم نظیر روبرو شدند.
راهبرد هسته‌ها -چنان كه پیش بینی شده بود- به تدریج در فضاهای دیگر هم بسط یافت و با الگویی برخالی در محیطهای مساعد دیگر هم خود را بازتولید كرد. چنان كه در سال 1379، وقتی برای نخستین بار به دانشكده علوم اجتماعی دانشگاه تهران رفتم،بر تابلوهای اعلانات دانشجویی اطلاعیه‌ها و آگهی های بسیاری را دیدم كه توسط دانشجویان ناشناخته‌ای از سال های پایین نوشته شده بود و با همان كلیدواژه های مدل هسته‌ها (مثلا هسته سازی، سرهسته، ورودی /خروجی، و…)، برنامه های تعداد زیادی از “هسته های علمی ” را به اطلاع سایر دانشجویان می‌رساند.
به این ترتیب بود كه معمای كمیت، به كمك الگوی هسته سازی حل شد،و آنگاه كیفیت مسئله گشت .
چنان كه می‌دانیم، سیستمهای پیچیده خودسازمانده و خودزاینده -از موجودات زنده گرفته تا ساخت های اجتماعی و نظامهای فرهنگی – همواره در حال حل كردن یك پرسش بنیادین هستند، كه بقاست . تداوم یافتن در زمان، و باقی ماندن در لحظه بعد، هدفی است كه تمام این سیستمها دنبال می‌كنند، و برای دستیابی به آن ناچارند با همتایان خود رقابت كنند. هر سیستم تكاملی را می‌توان به عنوان یك واحد پردازشگر و یك دستگاه حل مسئله در نظر گرفت كه فضای حالت پیرامون خود (یعنی دامنه امكانات در دسترس برای هستی یافتنش ) را تشخیص می‌دهد و می‌كوشد تا با بیشترین بازده ممكن این فضا را پر نماید. بسط یافتن در این فضای حالت، ضامن بقای سیستم و كامیابی اش در رقابت با دیگران است .
گمان می‌كنم الگوی رشد سیستم های خودسازمانده را بتوان در دو رده عام و كمی و كیفی گنجاند.
نظامهای تكاملی، كه در قالب سیستم های همانندساز پیچیده عمل می‌كنند، برای دستیابی به بقا و تداوم در زمان، دو راه اصلی را در برابر خویش دارند:
راه نخست، رشد كمی است . رشد كمی، هنگامی اتفاق می‌افتد كه عده زیادی از واحدهای كمابیش مشابه، با قدرت سازگاری بالا و پیچیدگی درونی اندك توسط یك واحد زاینده مركزی تولید شوند، و فضای حالت ممكن برای سیستم را انباشته كنند. در جهان جانوران، حشرات نمونه اعلای بهره گیری از چنین راهبردی هستند. حشرات موجوداتی كوچك هستند كه پیچیدگی را در بیشترین تراكم ممكن در ابعاد اندكشان انباشته اند و از راه تكثیر سریع و سازش یافتن معجزه آمیز با شرایط گوناگون محیطی،آشیانها و محیطهای قابل تسخیر را اشغال می‌كنند. موفقیت تكاملی حشرات در زمین،و تنوع،حجم،و تعداد چشمگیرشان شاهدی است بر موفق بودن راهبرد كمی .
راه دوم، راهبرد كیفی است . در راهبرد كیفی، سرعت تكثیر و تعداد نمونه های تولید شده بر واحد زمان بسیار كمتر از شیوه نخست است، اما زادگان و محصولات اندازه و پیچیدگی خیلی بیشتری دارند و برای پایدار ماندن در شرایط دشوار ویژه‌ای تخصص یافته اند. موجوداتی كه از راهبرد كیفی استفاده می‌كنند، ماده، انرژی و به ویژه اطلاعات زیادی را برای هر همانندسازی و تكثیر خویش مصرف می‌كنند، و در نتیجه از تكثیر انبوه محروم می‌گردند.
نمونه برجسته استفاده از راهبرد كیفی نهنگ‌ها هستند كه بیشترین اندازه و پیچیدگی را در میان جانوران ساكن زمین دارا هستند. چنان كه آشكار است، تعداد و توده (۲) نهنگ‌ها نسبت به حشرات بسیار ناچیز است، اما هر یك نمونه از نهنگ‌ها چه از نظر اندازه و چه حجم اطلاعات انباشته شده،سطحی بسیار مهمتر از تكامل پیچیدگی را به نمایش می‌گذارند.
در مسیر تكامل سیستمها، راهبرد كمی و كیفی به طور متمایز توسط موجوداتی گوناگون و برای حل مسائلی متفاوت به كار گرفته شده اند. گوشتخوارانی كه حجم اندكی از ماده غذایی بسیار مقوی رابازحمت بسیار به دست می‌آورند، استفاده از راهبرد كیفی را در فیزیولوژی گوارش نمایش می‌دهند،و گیاهخوارانی كه حجم زیادی از مواد غذایی كم ارزش ولی آسان یاب را می‌گوارند، نماینده راهبرد كمی هستند. حشرات كوچك، متنوع، و كوتاه عمر،در برابر پستانداران عظیم، پیچیده و كهنسال، یین و یانگ وكمیت /كیفیت را نمایش می‌دهند، و آدمیانی كه كودكانی كم شمار را برای مدت طولانی مراقبت می‌كنند و فرزندانی بسیار پیچیده را به محیط وارد می‌كنند،در برابر ماهیانی كه تعداد بسیار زیادی از جنینهای ساده را در محیط پراكنده می‌سازند، الگویی از همین دست را تصویر می‌نمایند. به این ترتیب به هر كجا كه بنگریم، موشهایی كه راهبرد كمی را برگزیده اند را خواهیم دید، كه در حال رقابت با نهنگ های كیفی هستند.
لزوم تغییر سیاست گذاری در سازمانهای تخصص یافته برای تولید فرهنگ،از هنگامی آغاز شد كه سیاست توسعه كمی در برخی از شرایط به بن بست منتهی شد.
نخستین نشانه های این پدیده، هنگامی آشكار شد كه دیدیم فضای عملكردی تشكلهای غیردولتی‌ای كه در برنامه هسته زایی بسیار موفق بودند، بیشتر از حد خاصی قابلیت بسط ندارد. به عبارت دیگر،سازمانهایی كه در مرحله توسعه كمی به خوبی عمل كرده بودند و شمار افزایش یابنده‌ای از مخاطبان را در قالب هسته های فرهنگی خودمختار سازماندهی می‌كردند، هنگامی كه پای كار حرفه‌ای و تخصصی بر فرهنگ به میان كشیده شد، ناكارآمد نمودند و از رقابت با گروه های تخصص یافته تر و متمركز باز ماندند. این ناكارآمد بودن، با آسیبهای رایج در سازمانهای داوطلب هم گره خورد،و ما رامتقاعد كرد كه راهبرد توسعه كمی در درازمدت برای گروه های تخصصی شده تولید كننده معنا،نامناسب است .
در این مجال اندك وقتی برای پرداختن آسیب شناسی توسعه كمی نیست .اما اكنون كه تجربه‌ای چهار ساله را در پشت سر داریم و تجربیات مربوط به الگوی رشد كمی بیش از ده سازمان و گروه فرهنگی را در بایگانی خود اندوخته ایم، می‌توانیم عمده این آسیبها را به این ترتیب صورتبندی كنیم:
الف ) راهبرد كمی، با وجود موفق بودنش در مرحله تكثیر، در بعد تولید معنا چندان كارآمد نبود. یعنی این راهبرد برای انتقال و تكثیر منشهای از پیش تعریف شده و موجود (مثل اطلاعات علمی،پرسشهای فلسفی، و فنون هنری ) كارآمد بود، اما هسته های تخصص یافته مولد منشهای پیچیده و نوظهور را پدید نمی آورد. هسته‌ها تا زمانی كه برای توسعه كمی و هسته زایی بیشتر تلاش می‌كردند، از كار كیفی بر اعضای خویش باز می‌ماندند و منشهایشان بیشتر برای انتقال-و نه نقد و پردازش درونی -سازش می‌یافت .
ب ) راهبرد كمی نمی توانست اعضایی را پرورش دهد كه بیش از سطح خاصی در امر تولید معنا تخصص یافته باشند. رویكرد توسعه گرای هسته های فرهنگی، بیش از آن كه به تخصص گرایی و تمایز هسته‌ها از هم گرایش داشته باشد، تمایل داشت تا هسته‌ها را به هم متصل كند. به عبارت دیگر، اعضای هسته هایی كه برای هسته زایی بیشتر تلاش می‌كردند، بیشتر با كسب ارتباطات انسانی جدید پاداش می‌گرفتند تا عمیقتر كردن ارتباطات انسانی موجودشان،و بیشتر در امر انتقال بینافردی منشها موفق بودند تا پردازش و بهینه سازی فردی آنها.
پ ) تبدیل شدن هسته‌ها به واحدهایی با گردش مالی و خودمختاری اقتصادی به این ترتیب
دشوار بود. هسته‌ها سیستمهایی با حد و مرز سست و باز بودند و كاركردهای درونی شان به طور گروهی و تمایز نیافته -و اصطلاحا جهادی- انجام می‌گرفت .به همین دلیل هم تعیین سهم حقوق هریك از اعضا نسبت به محصول نهایی دشوار بود.
ت ) با توجه به پاداش دهنده بودن درگیر شدن درروابط اجتماعی در جامعه امروز ما، بسیاری از كسانی كه در مرحله توسعه كمی هسته‌ها جذب سیستم می‌شدند، شایستگی فعالیت تخصصی در زمینه مورد علاقه شان را نداشتند. بسیاری از اعضای جذب شده به هسته‌ها بیش از آن كه دغدغه فرهنگ و بهسازی آن را داشته باشند، به دلیل برخورداری از روابط انسانی سالم جذب سیستم می‌شدند، و آنهایی هم كه چنین دغدغه‌ای را داشتند، در روند شتابزده كاركرد هسته‌ها فرصتی برای آموزش دیدن و آماده شدن برای كار تخصصی بر حوزه مورد علاقه شان نمی یافتند. به این ترتیب،برخی از اعضای سیستم تنها برای انتقال منشها كارآمد بودند و نسبت به فن تولید منشها بی علاقها بی اطلاع بودند.در نتیجه برخی از الگوهای ناخوشایند كنش بینافردی در میان هسته‌ها مشاهده شد كه كشمكش های شخصی، نشت كردن علایق خصوصی به فضای گروه،و ظهور رفتارهای ناشایست انفرادی (مانند دروغگویی و پشت سرگویی ) در سطح سازمانی از آن جمله بود.
به دنبال تشخیص این آسیبها، متقاعد شدیم كه سیستمهای هسته -محور مبتنی بر راهبرد رشد كمی به حد نهایی توسعه خود رسیده اند و حالا وقت آن است كه برنامه‌ای برای رشد كیفی آنها تدوین شود.
چالشی كه بر سر راهمان بود، یك معمای مدیریتی بود. از یكسو فواید راهبرد كمی و سیستم هسته‌ها به قدری چشگیر و آشكار بود كه حفظ كردنش ضروری می‌نمود، و از سوی دیگر هدفمان پدید آوردن سیستمی بود كه كار حرفه‌ای بر عناصر فرهنگی با تعداد محدودتری از اعضا را نیز ممكن سازد.
به این ترتیب بود كه چرخش كیفی در كانون خورشید و كانون جوانان اكباتان انجام گرفت .الگوی مدیریتی به كار گرفته شده برای طرحریزی این چرخش،از مدل نظری نگارنده برای پویایی فرهنگ (نظریه منشها) وامگیری شده است . راه حل، به زبان ساده، عبارت از آن بود كه بر زمینه سازمان یافته‌ای از هسته های فرهنگی كه در گیر ودار رشد كمی خاص خود هستند، ساختارهایی تخصص یافته و پیچیده تر طراحی شوند كه از سویی این هسته‌ها را راهبری كنند و از سوی دیگر نیروهای شایسته را از میان هسته‌ها دست چین كنند و پس از آموزش دادن، جذب فعالیتهای حرفه‌ای و فرهنگی نمایند. نتیجه، چیزی بود كه با الگوی طرحها شهرت یافته است .
در ساختار مدیریتی جدید كانونها، واحد عملكردی سیستم، طرح بود. تفاوت هسته با طرح در این بود كه:
الف ) طرح ها، اهدافی ملموس و كمیت پذیر داشتند و بر خلاف هسته ها، لذت فردی اعضا از فعالیت فرهنگی را به عنوان شرط كافی برای عمل نمی پذیرفتند. به عبارت دیگر، هسته هایی كه اهداف فرهنگی مبهم، خصوصی، و ساده‌ای داشتند، تنها در صورتی به طرح تبدیل می‌شدند كه اهدافی مشخص و زمان بندی شده، با بازده ملموس و شمارش پذیر را نتیجه دهند. مثلا اگر “مطالعه كتابهای فلسفه ” هدفی قابل قبول برای هسته‌ها بود، در طرحها با هدفی دقیق مانند ترجمه كتاب X در مدت N روز و منتشر كردنش تا تاریخ Y روبرو هستیم .
ب ) از آنجا كه دستیابی به چنین نتیجه‌ای دشوارتر از فعالیت در هسته های فرهنگی بود، به نیروهایی معدودتر، تخصص یافته تر، و متعهدتر نیازمند بود كه زمان بیشتری برای فعالیت در راستای هدف یاد شده صرف كنند و به طور ملموس در این راستا تخصص پیدا كنند. پس در برابر هسته هایی كه اعضایش معمولا به عنوان تفریح و صرف اوقات فراغت در آنها فعالیت می‌كردند، طرح هایی را داریم كه اعضایش به عنوان نوعی شغل و كار جدی به اعمالشان در آن می‌نگرند.
پ )در هسته ها، هریك از اعضا هزینه زمانی ودرگیری فكری كمی را برای فعالیت می‌پرداخت.
در طرحها چنین نیست، یعنی اعضا باید زمانی طولانی و كاری منظم و متعهدانه را برای عضویت در طرح ارائه كنند. بازگشت هزینه زیاد یاد شده می‌تواند در قالب فروش محصولات فرهنگی تولید شده در طرح جلوه نماید. بنابراین طرحها برخلاف هسته ها، لزوما بازده مالی و گردش اقتصادی دارند و باید بتوانند در درازمدت به عنوان واحدهای تولید فرهنگ و خودمختار عمل نمایند.
ت ) در نتیجه ثبت حق افراد بر كارشان در طرحها بسیار حیاتی تر است .دقیقا باید روشن شود كه هركس چه بخشی از كارهای طرح را به انجام رسانده و چه سهمی از سود نهایی را دریافت خواهد كرد.از آنجا كه اهداف تمام طرحها فرهنگی -و نه مالی – است و این اهداف در دراز مدت به نتایج اقتصادی مطلوب می‌انجامد، رعایت اخلاق كار گروهی و همبستگی درونی اعضای طرح، برای تداوم یافتن كار ضروری است . پس طرحها بر خلاف هسته‌ها به گروهی اندك از افراد حرفه ای، متعهد، و دارای وظایف مشخص نیازمند هستند. برای تركیب كردن روش توسعه كمی و كیفی، طرح هایی -مثل طرح تیر-در كانونها تعریف شد كه به عنوان هدف خود، توسعه هسته های كمی را در نظر داشت، و در عین حال برای آموزش نیروی انسانی متخصص و جذب ایشان نیز برنامه هایی داشت .
و این جایگاهی است كه اكنون بر آن ایستاده ایم .
فعالیت صد روز گذشته كانون خورشید، نویدبخش آن است كه راهبرد توسعه كیفی سازمانهای فرهنگی با درخشش و بازدهی معجزه آسایی پیش خواهد رفت . پیوند محكم و در هم بافتگی موفقیت آمیز فعالیتهای كمی و كیفی و تداخل طرحها و هسته‌ها – كه اوج آن را در طرح تیر با چهار شاخه و پانزده هسته فعال می‌بینیم – نشانگر آن است كه چارچوب نظری یاد شده كارآمد بوده است .
پنجاه سال پیش، نخستین شركتهای تولید و توسعه نرم افزارهای رایانه‌ای پدید آمدند و برای نخستین بار به فروش اطلاعات پرداختند.امروز بزرگترین شركت مالی دنیا(مایكروسافت ) در همین امر تولید اطلاعات تخصص یافته است . این امر، حاصل تشخیص درست سردمداران تجارت نرم افزارازشرایط جهانی بود، نیازی كه امروز، رخساره جهان مدرن را دگرگون ساخته است .
در جامعه امروزین ما مهمترین بحران، نه اقتصادی و نه سیاسی، كه فرهنگی است . معنا، آن محصول نایابی است كه قحطی اش به برهوت شدن بافت اجتماعی مان انجامیده است . آنچه كه ما آماج كرده ایم، تولید موسسه‌ای تخصص یافته برای تولید معناست . معنایی كه فارغ از درگیریهای سیاسی و تنگ نظری های اقتصادی،راهگشا و سودمند باشد،وبتواند برای تمام مخاطبانی كه درد بهسازی فرهنگ را دارند -از هر قبیله و فرقه‌ای كه باشند- كارساز افتد.
امروز، پس از چند سال تجربه، می‌دانیم كه ورود به اقیانوس طوفانی بهسازی فرهنگ، نهنگی كیفی را می‌طلبد، نه موشهایی كمی را.
ادامه مطلب: درباره‌ی نابرابری