گفتار پنجم: دیدن مدارهای قدرت

گفتار پنجم: دیدنِ مدارهای قدرت

همان‌‌‌‌‌طور که گفتیم یکی از این راهکارهای تنظیم قدرت ، دیدن مدار ‌‌‌های آن است. مثلاً در هنگام تدریس، مدارهای قدرت از جنس معنا و گفتمان است و قدرت از کلام بیرون می ‌‌‌آید ، اما در همان کلاس درس، وقتی که استاد شوخی می ‌‌‌کند قدرت از خنده بیرون می ‌‌‌آید. بنابراین دیدن مدارهای قدرت کاری دشوار است که به مهارت نیاز دارد.

امروزه یکی از سرمشق‌های ذهنی مرسوم در علوم انسانی، رویکرد ساختارگرایانه است. در این مدل به همه ‌‌‌ی پدیده ‌‌‌ها مانند ساختمان و معماری آن نگریسته می‌‌‌‌‌شود. بر این اساس قدرت را هم ساختاری مدیریتی می ‌‌‌داند و برای پی ‌‌‌بردن به چگونگی و کیفیت قدرت به جستجوی جایگاه فرد در سازمان می ‌‌‌پردازد. اگر به قدرت با دیدی ساختارگرایانه نگاه نکنیم، به دلیل تغییر مداوم جریان ‌‌‌های قدرت، رصد کردن آن‌‌‌‌‌ها مشکل می ‌‌‌شود، اما استفاده از نگاه ساختارگرایانه کار را آسان می ‌‌‌کند و با نگاه کردن به سلسله ‌‌‌مراتب سازمانی می‌‌‌‌‌توان قدرت فرد را تعیین کرد. به همین دلیل از این شیوه‌‌‌‌‌ی تحلیل استقبال می ‌‌‌شود. اما روش دقیق‌‌‌‌‌تر این است که به اتفاقاتی توجه شود که در اکنون درحال رخ دادن است.

مدارهای قدرت در اکنون مدام تغییر می ‌‌‌کنند، از این جهت قدرت ساختاری ثابت نیست و ممکن است هر بار بر یک فرد تکیه ‌‌‌کند. به این ترتیب ممکن است با اضافه شدن فردی جریان قدرت به سمت او تغییر جهت دهد. حتی گاهی غیاب یک نفر باعث مرجعیت قدرت می ‌‌‌شود، چون می ‌‌‌توان همه چیز را به آن ارجاع داد. بسیاری از مفاهیم سیاسی این ‌‌‌گونه شکل می ‌‌‌گیرند. نقدی که می‌‌‌‌‌توان به سیاست مدرن وارد کرد این است که غیاب را مرجع قدرت و خلاء را محل انباشتِ قدرت در نظر می ‌‌‌گیرد. سرمشق نظری مدرن رویکردی ساختارگرایانه دارد، زیرا این حفره ‌‌‌ها در ساختاری تعریف می ‌‌‌شود که مدعی ‌‌‌ای برای آن وجود ندارد و هر چیزی را می ‌‌‌توان به آن نسبت داد. مشابه این الگو در اسطوره ‌‌‌شناسی ادیان مفهوم «شیطان» است، و چون به قول سعدی، «قلم در کف دشمن است»، به این ترتیب همه‌‌‌‌‌ی اشتباهات و خطاها به نام شیطان تمام می‌‌‌‌‌شود. از آنجا که نگاه ساختارگرایانه به قدرت منطقی نیست در نتیجه چنین حفره ‌‌‌هایی نیز ایجاد می ‌‌‌شود.

تله: فرد برای دستیابی به قدرت سعی می ‌‌‌کند جایگاهی را اشغال کند.

راهبرد: برای کسب قدرت باید در محلی مستقر شد که جریان‌‌‌‌‌های قدرت از آن می ‌‌‌گذرد.

به این ترتیب یک فرد هنگام ورود به سازمان، ممکن است قدرت را یک جایگاه در نظر بگیرد و بر مبنای آن عمل کند، یعنی سلسله ‌‌‌مراتب، میزان بودجه و نقاط تمرکز آن و نشانه‌‌‌‌‌هایی از این دست را بررسی کند و بر مبنای آن تصمیم بگیرد که به کدام فرد نزدیک و با او بر ضد چه کسی متحد شود، تا جای خود را هم‌‌‌‌‌چون نقطه ‌‌‌ای در میان این نقطه ‌‌‌های قدرت تعیین کند. امکان دیگر این است که فرد خود را جریانی در میان جریان ‌‌‌های قدرت دیگر در نظر بگیرد. در این شرایط به جای تعدادی نقطه، آدم ‌‌‌هایی دیده می‌‌‌‌‌شوند که از آن نقاط و جایگاه ‌‌‌های مدیریتی و شغلی پیچیده ‌‌‌ترند. زیرا همه‌‌‌‌‌ی انسان ‌‌‌ها پیچیده ‌‌‌تر از جایگاه شغلی ‌‌‌شان هستند. جایگاه شغلی به لایه ‌‌‌ی اجتماعی مربوط است و همان ‌‌‌طور که گفته شد درجه ‌‌‌ی پیچیدگی لایه ‌‌‌ی اجتماعی هر فرد، از حدود صد نفر ضرب در چند ده رابطه تشکیل شده است، اما درجه ‌‌‌ی پیچیدگی من ‌‌‌ها از صد میلیارد نورون ضرب در ده هزار اتصال میان آن‌‌‌‌‌ها به وجود آمده است. به همین خاطر، اگر پیچیدگی به رسمیت شناخته شود به جای آ ‌‌‌ن ‌‌‌که فرد جایگاه خود را میان یک سری نقطه پیدا کند جریانش را میان تعدادی مدار پیدا می‌‌‌‌‌کند؛ یعنی، سلسله ‌‌‌مراتب را می‌‌‌‌‌بیند اما به آن اکتفا نمی‌‌‌‌‌کند به جای آن مدارهای قدرت را ملاک افزایش قدرت در نظر می‌‌‌‌‌گیرد.

نکته: جایگاه، قدرت انسان را افزون نمی ‌‌‌کند، بلکه افرادِ قدرتمند قدرتِ جایگاه را افزایش می‌‌‌‌‌دهند.

فرض کنید، فردی در سازمانی مشغول به کار می ‌‌‌شود، در شرایطی که با چند نفر از همکارانش در گذشته همکلاسی بوده است. در ضمن با عده ‌‌‌ی دیگری علاقه ‌‌‌های مشترکی دارد، مثلاً همگی به فوتبال یا سینما علاقه ‌‌‌مندند. به این ترتیب روابط قدیمی و علائق مشترک سبب شکل‌‌‌‌‌گیری مناسبات دیگری می‌‌‌‌‌شود. وجود مهر در یک سازمان روابط را مستحکم می ‌‌‌کند اما درباره‌‌‌‌‌ی آن باید با احتیاط رفتار کرد، زیرا ممکن است با بی ‌‌‌توجهی مدار قدرتی را قطع و وارد مدار قدرت دیگری شد. مثلاً ممکن است فرد در جلسه ‌‌‌ای رسمی ناگهان با رئیس ‌‌‌ ‌‌‌اش که از کودکی با هم دوست بوده-اند شوخی کند. با این حال دیدن این مدارها مهم ‌‌‌تر از دیدن جایگاه ‌‌‌هاست. برای مشاهده‌‌‌‌‌ی قدرت حقیقی باید همه‌‌‌‌‌ی این مدارها را با هم درنظر گرفت، در این صورت نهاد قدرت به یک ساختار فروکاسته نمی ‌‌‌شود.

حرکت در مدار قدرت شبیه بندبازی است. چون وقتی فردی با رئیس ‌‌‌ ‌‌‌اش مدارهای مختلفی شکل می ‌‌‌دهد، مثلاً گاهی رییس و مرئوس، گاهی دو همکلاس قدیمی و گاهی دوستانی هستند که با هم کوه می ‌‌‌روند، در این صورت هر بار روابط و مناسبات قدرت میان آن‌‌‌‌‌ها تغییر می ‌‌‌کند. به همین دلیل پردازش این روابط مشکل ‌‌‌تر است، و هر بار باید رفتارشان را به گونه ‌‌‌ای تنظیم کنند که مدارهای قدرت از بین نروند. در این شرایط، مناسبات ظریف ‌‌‌تر اما حقیقی ‌‌‌تر است. زیرا هنگام معاشرت با یک فرد به جای جایگاه او به مدارهای قدرت پیرامونش توجه و در میان آن حرکت می ‌‌‌کنیم.

همه‌‌‌‌‌ی افراد متوجه حرکت در میانِ مدارهای قدرت می ‌‌‌شوند، زیرا این شرایط به نفع آن‌‌‌‌‌ها هم هست.در واقع همه ترجیح می ‌‌‌دهند با آن‌‌‌‌‌ها این ‌‌‌گونه رفتار شود و به جای روبرو شدن با استاد، مدیر یا هر عنوان دیگری با خود فرد مواجه شوند. به همین دلیل، معلم ‌‌‌های محبوب آن‌‌‌‌‌هایی هستند که درشرایط غیر رسمی مثل اردو با شاگردانشان همراه می ‌‌‌شوند. زیرا در اردو مناسبات قدرت فرق می ‌‌‌کند و معلم نمی ‌‌‌تواند رفتار همیشگی ‌‌‌اش را داشته باشد و دانش ‌‌‌آموزان خودِ معلم را می ‌‌‌بینند. در ضمن معلم هم در این شرایط چیزهایی را می ‌‌‌بیند که در زمان تدریس نمی ‌‌‌تواند آن را مشاهده کند. اصطلاح «دیگری را باید در سفر شناخت» از همین ‌‌‌جا نشأت می ‌‌‌گیرد، زیرا در موقعیت ‌‌‌هایی مشابه سفر، مناسبات قدرت از بین رفته و در ضمن، شرایط غیرقابل پیش ‌‌‌بینی است. هنگامی که اتفاقات و حوادث غیرمنتظره ‌‌‌ای رخ می ‌‌‌دهد، زمان مناسبی برای پی ‌‌‌بردن به خصایص و هم ‌‌‌چنین میزان قدرت دیگران است. زیرا در چنین شرایطی مشخص می ‌‌‌شود که برای مثال، چه فردی زودتر خسته و عصبانی می ‌‌‌شود یا چه فردی به سرعت مکانی برای اسکان آماده می ‌‌‌کند. این اتفاقات از قبل قابل پیش ‌‌‌بینی نیستند و بهترین فرصت برای شناخت شخصیت حقیقی افراد قرار گرفتن در چنین شرایطی است.

وضعیتی را تصور کنید که در آن چند همکار با هم به کوه می‌‌‌‌‌روند. در ضمن در میان گروه چند نفر با هم رقابت کاری دارند. ممکن است در طی مسیر، اتفاقات غیر منتظره ‌‌‌ای رخ ‌‌‌دهد که آن‌‌‌‌‌ها را مجبور به فداکاری و نجات یکدیگر ‌‌‌کند. در این شرایط بعد از بازگشت از کوه، صمیمیت بسیاری بین این افراد برقرار می ‌‌‌شود. چنین تجربه ‌‌‌هایی را در شهر نمی ‌‌‌توان به دست آورد زیرا مدارهایی مشخص و محدودیت ‌‌‌هایی برای اعمال انسانی در آن وجود دارد. اما وجودِ مدارهای این ‌‌‌چنینی در پس ‌‌‌ زمینه ‌‌‌ی روابط حاکم بر زندگی روزمره جاری است که در شرایطی ویژه ‌‌‌ ‌‌‌ نمایان می ‌‌‌شود.

چنین مدارهایی در سازمان ‌‌‌ها هم وجود دارند و هنگامی که شرایط هنجارینِ سازمان به ‌‌‌هم می ‌‌‌ریزد ظاهر می‌‌‌‌‌شوند. مثلاً هنگام منازعه میان دو مدیر، ورشکستگی یا هنگامی که سود هنگفتی نصیب سازمان می ‌‌‌شود، مدارهای قدرت بیرون می ‌‌‌زنند و فرصت مناسبی برای شناسایی و به دنبال آن حرکت در جریان قدرت و جایگیری، که پیوسته و پویا است، ایجاد می ‌‌‌شود.

وقتی مدارها‌‌‌ی قدرت دیده شود خود به ‌‌‌خود جاگیری اتفاق می ‌‌‌ ‌‌‌افتد و در این بین ممکن است حتی مدارهای قدرت دستکاری ‌‌‌شوند. بنابراین توصیه به کناره ‌‌‌گیری از قدرت توصیه به امری ناممکن و نادرست است. انسان همواره در حال جذب و تغییر و دستکاری مدارهای قدرت است و این تصور که قدرت چیز پلیدی است زاهدانه، غلط و غیرواقعی است. بنابراین باید آموخت که این کار را به درستی و به بهترین شکل انجام داد، یعنی قدرتی را که دریافت می ‌‌‌شود نیرومندتر بازگرداند، در این حالت مدارهای بیشتری به سمت شخص می ‌‌‌آیند.

یکی از دلایل از هم ‌‌‌پاشیدگی اجتماعی و فروریختگی ساختار جامعه ‌‌‌ی ایران، همین نقطه ‌‌‌ای دیدن قدرت است.

مشکل اصلی از پیش ‌‌‌فرض ‌‌‌های ساختارگرایانه سرچشمه می ‌‌‌گیرد و بر این اساس، قدرت در حالت پایه به ‌‌‌صورت نقطه ‌‌‌های سلسله ‌‌‌مراتبی دیده می ‌‌‌شود که باید برای رسیدن به آن‌‌‌‌‌ها تلاش کرد. در ضمن الگوی رقابت بر مبنای کد قلبم و میزان تولید کد قلبم است و تولید قلبم اهمیتی ندارد. برای مثال، چون تولید معنا مهم نیست، کد معنا مهم می ‌‌‌شود و ریاکاری گسترش می‌‌‌‌‌یابد و افراد به جای تلاش برای رستگاری، کد دینداری را ظاهرسازی می ‌‌‌کنند. یا برای اثبات ثروتمند بودن خود به نمایش علایم برخورداری از منابع و مصرف ‌‌‌گرایی بی ‌‌‌رویه روی می ‌‌‌آورند، در صورتی که دیگران هر دو رفتار را به سرعت تشخیص می ‌‌‌دهند.

چنین نمایشی برای اثبات قدرت نیز ممکن است اجرا شود. مثلاًممکن است رییس روز اولِ کار چند نفر را اخراج ‌‌‌کند تا قدرت خود را نشان دهد. در صورتی که اگر کسی واقعاً قدرت داشته باشد نیازی به نشان دادن آن ندارد. همان ‌‌‌طور که فرد شادمان و خردمند برای نشان دادن شادی و دانایی نیازی به اجرای نمایش ندارد. بنابراین می ‌‌‌توان گفت که مشکل جامعه ‌‌‌ی ایران ساختارگرایی و نمادگرایی افراطی است. به همین دلیل افراد در جایگاه ‌‌‌هایی قرار می ‌‌‌گیرند که شایسته ‌‌‌ ‌‌‌شان نیست. این افراد ممکن است همه‌‌‌‌‌ی کدها را جمع کرده باشند اما نه فقط قادر به تولید قلبم نیستند بلکه از آن برخوردار هم نیستند و قصدشان فقط این بوده است که جایگاهی را تصاحب کنند و آن را بدست آوردند. با این حال، همه در اولین برخورد با چنین افرادی، پی ‌‌‌می ‌‌‌برند که موقعیت و داشته‌‌‌‌‌هایشان حقیقی نیست.حتی خودشان هم از این موضوع باخبرند و به همین دلیل با اولین نوسان فرو می ‌‌‌ریزند.

کد قلبم که مدام به آن اشاره می ‌‌‌شود، شبیه لباسِ نامرئیِ پادشاهی لخت است که همه از آن باخبرند، هر چند شاید کسی جرأت افشا کردنش را نداشته باشد. به این ترتیب، همه متوجه غیاب قدرت یا به طور کلی قلبم می‌‌‌‌‌شوند، تا وقتی که اولین نفر این موضوع را آشکارا بیان کند و بعد از آن همه جرأت بازگویی‌‌‌‌‌اش را پیدا می‌‌‌‌‌کنند و پس از آن فرد سعی می ‌‌‌کند لباس دیگری بپوشد.

این شیوه ‌‌‌ی نگاه به مفهوم قدرت ناآشنا، پیچیده و غیرکلاسیک است اما پیشنهاد می ‌‌‌کنم آن را تمرین و نتایج‌‌‌‌‌اش را ارزیابی کنید.

تمرین:

به مدت یک هفته موقعیت خود را در سه نهاد ــ محل کار، خانواده و یک نهاد غیررسمی دیگر ــ بررسی و با دیدی غیرساختارگرایانه به این موقعیت ‌‌‌ها، راهکارهای ‌‌‌تان را برای جذب قدرت استخراج کنید.

برای تشریح نگاه غیر ساختارگرایانه آوردن مثالی دیگر، روشنگر خواهد بود. تصور کنید معلمی وارد کلاس می ‌‌‌شود و برای اولین بار شاگردانش را می ‌‌‌بیند. روش ساختاری این است که در بدو ورود، مدارک و مدارج علمی‌‌‌‌‌اش را برای جلب توجه شاگردان به جایگاه اعلام کند. این روش مرسوم و کارگشاست اما واقعی نیست چون معلم بودن، موقعیتی نیست که فقط به مدرک و موقعیت سازمانی ‌‌‌ وابسته باشد. به جای این شیوه می ‌‌‌توان با به اشتراک گذاشتن معنا شروع کرد تا شاگردان با گوش کردن به آن چه معلم قصد آموزشش را دارد، پی ‌‌‌ببرند مفاهیم درسی کلاس به ‌‌‌دردشان خواهد خورد. از این طریق مدار قدرتی شکل می ‌‌‌گیرد که ارتباط چندانی با مدارک دانشگاهی معلم ندارد. از طرف دیگر یک معلم خوب روابط دوستانه‌‌‌‌‌ای با دانش ‌‌‌آموزان ایجاد می‌‌‌‌‌کند و با این روش حرف‌‌‌‌‌شنوی شاگردان از او افزایش خواهد یافت. یک راهکار مناسب برای ایجاد چنین رابطه‌‌‌‌‌ای متقاعد کردن است. این راهکار به دو شیوه ممکن است: یک روش این است که به شکل مستقیم درباره‌‌‌‌‌ی دانش خود و دستاوردهای آن با دانش ‌‌‌آموزان صحبت کند، مثلاً بگوید کتاب پرفروشی نوشته تا دانش ‌‌‌آموزان حرفش را جدی بگیرند و متقاعد شوند که او می ‌‌‌تواند معنای مناسبی به آنها منتقل کند. روش دیگر این است که به جای کد معنا، خودِ معنا را منتقل کند. در این صورت اگر واقعاً معلم توانایی باشد نیاز به توضیح اضافه نیست و دانش ‌‌‌آموزان به توانایی‌‌‌‌‌اش پی می ‌‌‌برند.

تله: نمایش کد قلبم.

راهبرد: به جای کد قلبم خود قلبم را به نمایش بگذارید.

اشاره به این نکته ضروری به نظر می رسد که با تولید قلبم، کد قلبم خود به خود به ‌‌‌دست می ‌‌‌آید. اما اگر به دنبال کد قلبم باشیم، قلبم به سختی به ‌‌‌دست خواهد آمد و به راحتی هم از دست می‌‌‌‌‌رود. به تعبیری به دست آوردن خود قلبم آسان ‌‌‌تر از کد قلبم است.

در خلق آثار هنری زیاد دیده می‌‌‌‌‌شود که بعضی، آثار دیگران را تقلید و به نام خودشان منتشر می‌‌‌‌‌کنند. این افراد هر قدر هم مشهور شوند، هنرمندان خوبی نخواهند شد. پیکاسو جمله ‌‌‌ی مشهوری دارد: «هنرمندانِ خوب تقلید می ‌‌‌کنند، اما نوابغ دروغ می ‌‌‌گویند». در واقع تقلید از دیگران دشوارتر از خلق اثری از آن خود است چون فرد مقلد مدام باید به این دروغ ادامه دهد. اما وقتی هنر به خودش تعلق داشته باشد، آثار بعدی را با مهارت بیشتری تولید می ‌‌‌کند. این مثال برای لایه ‌‌‌های دیگر هم مصداق دارد، از جمله لایه ‌‌‌ی قدرت که موضوع بحث ماست. اگر قدرت به خود فرد تعلق داشته باشد به راحتی آن را تولید و جایگاه مناسبی برای خودش خلق می ‌‌‌کند، اما اگر قدرت فرد از جایگاه و کدهایی که جمع کرده منتج شود، به محض از دست دادن جایگاه ، قدرتش را هم از دست می ‌‌‌دهد تا آن ‌‌‌که دوباره و به سختی، با همان روش ‌‌‌های هنجارین آن جایگاه را به ‌‌‌دست آورد.

تمرین:

به رفتارهای خودتان توجه و در آن‌‌‌‌‌ها به جای کد معنا خودِ معنا را شناسایی کنید.

 

 

ادامه مطلب: گفتار ششم: قدرت در نظریه ‌‌‌ی بازی ‌‌‌ها

رفتن به: صفحات نخست و فهرست کتاب